Одной из первых задач проекта было построение двух взаимосвязанных систем регламентированного учета – согласно российским и французским стандартам. Для этого была проведена настройка регистров бухгалтерии в разрезе счетов французского учета и разработаны различные отчеты, собирающие данные по счетам французского учета, предназначенные для консолидации данных в головном офисе компании. Также были созданы специальные документы по закрытию счетов производственных и косвенных расходов производства, доработан ряд документов, формирующих списание товара со склада, разработана система по списанию импортных товаров по стандартной стоимости (часть продукции по-прежнему импортируется в Россию). Наконец, был доработан документ ГТД (грузовая таможенная декларация) по импорту. Начиная с января 2008 года регламентированный учет ведется в системе и соответствует как российским, так и французским требованиям.

На следующем этапе система была приведена в соответствие с требованиями штаб-квартиры в части управленческого учета. Надо отметить, что управленческая учетная политика материнской компании жестко формализована: стандарты устанавливаются на все, начиная с закупочных цен на упаковочные материалы и заканчивая отпускными ценами на готовую продукцию. Действующие процедуры складывались годами и обязательны для соблюдения всеми филиалами компании. Трудность заключалась в том, что методология управленческого учета выходила далеко за рамки бухгалтерских норм. К нестандартным алгоритмам можно отнести, например, схему расчета валовой прибыли. Традиционно используется подход «оборот минус прямые производственные затраты», однако согласно требованиям материнской компании в части затрат полностью учитывается стоимость закупленного сырья. Например, в текущем месяце компания реализовала продукции на 100 млн долл., при этом было закуплено (с запасом на будущее) сырья на 80 млн долл., а на складе уже находились запасы на сумму 40 млн долл. В стандартном варианте расчета валовой прибыли на затраты следовало отнести только стоимость сырья, использованного в текущем месяце, но следуя французской учетной политике, на затраты списывается полный объем запасов. В итоге валовая прибыль (по управленческим стандартам) в текущем месяце – отрицательная и составляет минус 20 млн долл.

Чтобы реализовать описанную методику расчета валовой прибыли, проектной команде пришлось конструировать такую схему расчетов, которая позволяла бы обеспечить корректность управленческого учета, сохраняя правомерность всех операций, проводимых в российском и французском бухгалтерском учете.

Изменения типовой конфигурации не всегда объяснялись требованиями материнской компании. Порой и российский менеджмент «Грофиллекс СНГ» ставил перед интегратором сложные задачи. Одна из них лежала в сфере производственного учета. Производство изделий из ПВХ происходит в три этапа: экструзия, покраска, упаковка. Во Франции все три этапа учитываются как единый процесс, а менеджеры российского филиала решили обеспечить большую точность, разделив учет на те же три этапа, что и производство. Каждому участку соответствуют свои счета затрат в каждом виде учета.

После внесения модификаций в системе был реализован поэтапный учет: при переходе продукции между этапами производства формируется отдельный для каждого этапа отчет о работе за смену. Отчет позволяет точнее оценивать потребность производства в материалах, а также служит основой для расчета заработной платы: есть возможность подсчитать, сколько часов проработал конкретный рабочий в текущем месяце и начислить соответствующую зарплату и премии (если были переработки). Важно отметить, что при переходе от одного производственного этапа к другому в системе формируются требования-накладные на необходимые материалы, которые затем автоматически списываются со склада.